Galerija

Situational Leadership 2.0

Mnogi od nas su se bar jednom u životu upitali čemu služi muzička ili likovna akademija. Ima li smisla učiti nekog da komponuje? Neretko, u svetu neupućenih, postavlja se i pitanje čemu škole za menadžment. Pa ko ima dara za muziku ne treba mu škola, a ko zna da upravlja i manipuliše ljudima, to sam zna da radi prirodnim darom. E pa nije baš tako. Prvo zato što se menadžmentom bavi i mora se baviti mnogo veći broj ljudi nego što ima prirodnih „vladara“, a drugo, čak i talentima treba doškolovanje. I u menadžmentu prošla su vremena gazdovanja. Sada se mora fino postpupati sa podređenima.

U staroj školi menadžmenta, vladajuća ili upravljačka klasa učila se da bude i autoritativna i autoritarna. Dakle i znanje i batina. Šefovi su bili dirigenti orkestra, a podređeni svirači klasične muzike. Nakon vekova primene tog metoda, primećeno je da takav način ne donosi dovoljno rezultata. Dirigenti troše previše energije i vremena da sve drže pod kontrolom, to je iscrpljujuće i nivo orkestra jako sporo raste. Da se ne zavaravamo, da je stari menadžment bio dovoljno produktivan, ostalo bi se na njemu. To što po novom treba biti fin, to nije kulturna evolucija ljudske svesti, već reakcija na nedovoljno iskorištenje ljudskog potencijala. I onda je usvojena nova metafora. Orkestar klasične muzike, zamenjen je džez ansamblima. Ne postoji jedan centralni dirigent, već nekoliko vođa, koji ne naređuju nego stimulišu ostale u odnosu na vrstu deonice koju treba odsvirati. Cilj je da se svi članovi grupe osećaju bitnim i da im se stvori način da ubrzano napreduju sa svojim instrumentom i da u tome najviše samostalno doprinose. Gazda je smenjen, zamenio ga je trener. Ljudi, ako su svesni cilja, ako im se pokaže da je njihov rad važan, ako im ne merite štopericom svaki minut, težiće da ispolje ono dobro što je u njima, jer na kraju svakom od nas je stalo da radimo posao koji volimo. To nije teorija, ozbiljna naučna istraživanja su nebrojeno puta dokazala da više nego uspeh u karijeri, visoka plata ili beneficije, ono što stimuliše ljude na samorazvoj je stvaranje konteksta u kome se može omogućiti najvećem broju ljudi da ostvare svoju kreativnost ma koje to vrste bilo.

Od naredbe do pohvale...

Od naredbe do pohvale…

Naravno, ne radi se o Diznilendu, niti o komunizmu, u smislu svako troši po potrebi a svako proizvodi po mogućnosti. Radi se o veoma konkretnim, ali suptlinim metodama da se čovek digne sa dna na vrh. Jer samo na vrhu njegova produktivnost je velika jer traži mali stepen upravljanja. Cilj novog menadžmenta je održavati sa što manje energije najviši stepen samostalnosti upravljanih. Šef mora da prepozna kada je trenutak da naređuje, kada da kombinuje naredbe i podršku, kada samo da daje moralnu podršku bez ikakvih zahteva i kada samo da hvali. U idealnom slučaju svi članovi upravljane grupe za svaki posao su samostalni. Šefovi se u idealnom slučaju svode na marginalnu upotrebu. Naravno, realnost je često daleka od idealnosti, ali je bitan cilj. Cilj je mimimizovati energiju upravljanja, a ne dokazivati da je neko šef zato što uvek više zna od svih ostalih ili što mora uvek njegova da bude zadnja. Dakle šef mora da ima sposobnost da prepozna odnos svakog svog čoveka prema svakom novom problemu u kontinuumu promena i da u zavisnoti od toga primeni metode od brutalnog vojničkog naređivanja, pa sve do pevanja slavopojnih oda. Šef mora biti jako fleksibilan sa širokim dijapazonom reakcija. I ono najvažnije, promena metoda upravljanja nije vezana samo za osobu, već za binom: osoba-problem. Jedna te ista osoba može biti potpuno samostalna za problem1, a već sutradan neefikasna za problem 2. Nema večitih pobednika i poraženih. Svako se može naći na bilo kom nivou.

Dakle, sve jednostavno, sve trivijalno. Naravno da nije. Biti dobar menadžer je slično kao biti dobar doktor ili dobar sudija. Samo ako se uspostavi dobra dijagnoza bolesti, može se naći i dobar lek. Ljudi su komplikovani, ljudska psihologija je i dalje polu-misterija. Mnogi prikrivaju ili čak simuliraju probleme. Prodreti do prave dijagnoze, prava je avantura. Dijagnoza je mnogo teža od leka. Zamislite da čoveka koji je samostalan ne prepoznate u tome i krenete da mu naređujete, ili obratno, da samo hvalite nekog ko zaista ne zna da reši problem. Onaj prvi će vas poslati do vraga, a onaj drugi će potpuno pogrešno uraditi posao i čak biti zadovoljan zbog toga. Krivica će biti šefova, naravno.

Za kraj, treba reći da se SL 2.0 ne odnosi samo na šefove i podređene, već na sve ljudske odnose. I formalno podređeni može ako zna i ako je sposoban da „upravlja“ svojim šefom, muž ženom, kolega kolegom, deca roditeljima, i sve druge kombinaciije. Upravljanje uvek ima samo jedan cilj, rešiti bilo koji problem sa što manje energije. Ako podređeni vidi da će svoj problem rešiti tako što će malo korigovati šefa, to će bii za dobrobit obojice na kraju. Naravno, cilj nije obrlatiti šefa da vam ne daje poslove, nego raditi sa što manje praznog hoda i bespotrebnog konflikta.  I šefovi na kraju imaju svoje padove, i njih treba i prepoznati i korigovati. Ovo spada u one jednostavne komplikovane životne principe. Nešto kao ZEN. Teorija je trivijalna, ali praksa užasno teška. Ali ko uspe bere pune korpe plodova.

Ako želite da odslušate, prilog počinje na 38 min 00 sek

Advertisements

2 comments on “Situational Leadership 2.0

  1. Povratni ping: Menadžeri lako prodaju svoju slobodu | Markus Maki

  2. Povratni ping: Šta je to zaista biti lider? | Markus Maki

Zatvoreno za komentare.