Galerija

Piramida problema u timovima

Danas govorimo o piramidi neuspeha u poslovnom svetu ili zasto se istorija stalno ponavlja. Gledano sa Meseca (veliki zoom out), razlog je uvek jedan sa isti. Nas mozdani BIOS je programiran samo za odredjene vrste inteligentnih operacija, pocevsi od obrade signala sa nasih (barem) 5 cula, preko prirodnih jezika kao fizioloske posledice naseg mentalnog sklopa pa do one najvaznije: urodjena sposobnost rapidnog ucenja. Ali tu, nazalost, odmah se pokazuje i nas najveci BUG ili nedostatak naseg hardvera. Mi imamo i veliku sposobnost rapidnog zaboravljanja i ono sto je najvaznije, neprenosenja na dovoljno efikasan nacin naucenog na sledece generacije. Medjutim, to je normalno i neizbezno imajuci u vidu kulturnu statistiku nase planete. Bice bolje.

Dok ne bude bolje, treba uciti, uciti i samo uciti i povremeno poducavati druge koji nemaju neku veliku zelje da uce. Dakle upgradovati novi softver u umove ljudi koji imaju neke jednostavne programcice malo iznad BIOS-a. Zato sto ono sto nam se desava su elementarne greske, retko gresimo bas neke velike stvari, ako ni zbog ceg drugog, ono zato sto retko dolazimo do tako visokih nivoa gde uopste mozemo da gresimo na kopleksan nacin. Neki naucnici, koji su se bavili menadzmentom u softverskim, mada i mnogim drugim firmama, pokusali su da sistematizuju te elementarne greske. Znate vec kako to naucna metodologija zahteva. Prvo analiza, pa onda sinteza, pa onda aplikacija. E, da preskocimo analizu, jer to je bio njihov posao, idemo odmah na zakljucak , na sintezu. Jos da bi se sve to lakse pamtilo, oformili su takoznavu piramidu neuspeha. Piramida je slika laka da se pamti. Ima svoju bazu, i u bazi se nalazi prvi problem koij treba savladati i onda polako se penjemo po njenim spratovima kako savladjujemo osnovne greske.

Timovi su različiti, ali problemi uvek isti

Timovi su različiti, ali problemi uvek isti

Na prvom spratu te piramide se nalazi: Nepoverenje, zatim, Strah od Konflikta, sledi Bezanje od Obaveza, sledi bezanje od Odgovornosti, i na kraju Nefokusiranje na Rezultate.

Prvi Sprat: Nepoverenje. Svako od nas se opekao na ovaj ili onaj nacin u nekom prethodnom iskustvu a svi znaju da koga je zmija ujela taj se i gustera plasi. Videli smo vec to u ranijim prilozima, kako timovi koji imaju iskljuciva znanja, iz sopstvenog neznanja omalavozavaju druge, a to cesto prelazi u nepoverenje. Zatim postoje tabui, neformlano informisanje ili ogovaranje i spletkarenje, zelja za sopstvenom afirmacijom na racun celog tima itd. Jos ako su kulture razlicite, onda je nepoverenje garantovano. Pogledajmo Nemce i Spance na primer. Nemci se osecajau apsolutno superiorno u odnosu na Spance. Spance gledaju kao one sto preko dana spavaju na sijesti a uvece se napijaju uz zvuke flamenka, pre-romanticne duse kojima je organizacija i racionalni nacin razmisljanja dalek. Spanci sa druge strane gledaju Nemce kao potuljene, slepe izvrsioce pravila, bez pitanja i bez razmisljanja. Gledaju ih kao pancer divizije tvrdih glava. To je duboko usadjena predrasuda koja barem pomalo cuci u svakom Nemcu ili Spancu. E tu je prvi korak, lideri timova moraju sve da ucine da postoji poverenje izmedju ljudi u istom timu i medju timovima koji moraju da rade zajedno. Ako se to ne uspostavi, napretka nema, rezultati ce uvek biti ispod proseka. Puno energije ce se investirati, a malo rezultata ce izaci. Zvuci banalno kao i svaka teorija o menadzmentu, ali postavite sebi pitanje koji stepen poverenja imate prema kolegama i koliko poverenje uzivate. Ne samo od par privrzenih, nego od celog tima. U principu sva teorija o menadzmentu je gomila zdravog razuma koji neprestano krsimo a ona nas na to podseca.

Drugi Sprat: Strah od Konflikta. Jednom kada se prebrodi poverenje, dakle ljudi mogu vise manje otvoreno da komuniciraju, ili barem ne zive u strahu da ce ih kolega u svakom trenutku otkucati kod sefa za najmanju gresku, postavlja se pitanje intelektualne postenosti. Cesto ljudi imaju malo sopsvenog znanja tako da se ne usudjuju da se suoce sa sagovornicima iz straha da to njihovo neznanje ili povrsno znanje ne izadje na povrsinu. Drugi razlog je sto se ljudi plase da se ne zamere. Oni mesaju pravu racionalnu konfrontaciju sa zameranjem. Ta dva razloga su velike kocnice da se udje u konflikt. A ako se u pozitivne konflikte ne ulazi svaki dan po malo, onda ce se kad tad uci u veoma burne konflikte od kojih neko stvarno moze da trpi i velike posledice. Nesto kao teorija o konstantnosti kolicine problema u svemiru. Problema uvek ima, pitanje je samo kako cemo ih resavati, mic po mic ili sve od jednom, ali kad tad cemo morati sa njima da se suocimo.

Treci Sprat: Bezanje od Obaveza. Dobro, sada verujemo drugima i naucili smo kako je zdravo rasciscavati nesporazume i probleme dok su jos mali, ali ipak to nije dovoljno. Problem je sto mi uglavnom radimo ali ne proizvodimo. Ne znam ni sam koliko sam puta morao da ponovim ljudima u svojim timovima da je cilj organizacije rezultat a ne rad, svaki put kada bih se pozalio na neciju nedovoljnu performansu, pitali su me pa sta ja to hocu, oni ionako rade 8 sati + 2 do 3 sati prekovremeno vec mesecima. A moj odgovor je uvek bio isti, zelim da ne promasimo ROK jos jednom. Zelim da proizvodimo a ne samo da trosimo vreme. Zvuci surovo ali nije. Postoji jedna ljudska slabost, valjda neka zaostala bolest iz davnina da ljudi svojim pretpostavljenima iskazuju svoju lojalnost velikom licnom zrtvom. Ti ljudi su stvarno bili premoreni i stvarno su puno radili, ali radili su mnogo ali ne i pametno. Zato sto im je bilo bitno da pokazu kako znaju da zapnu a ne da prihvate zadatke koji su im bili postavljeni, nadajuci se da ce njihovo mucenje biti cenjeno. Sa humane strane, naravno da je njihova zrtva bila cenjena ali ne od same organizacije. Dakle kao sto sa pokazaolo, od obaveza mogu bezati i veoma vredni ljudi.

Cetvrti sprat: Bezanje od Odgovornosti. Dobro, vec mnogo vise verujemo drugima, svakodnevno ulazimo u male pozitivne konflikte, naucili smo da je cilj primati zadatke, ali sad tu postoji jedan veliki problem, biti odgovoran za nesto. I to vazi u oba smera, bojimo se da insistiramo na odgovornosti drugih iz straha da ce neko sutra traziti nasu. Ima jedna decja knjiga sa naslovom: „Svako dete ima pravo na 5000 gresaka, ali na svaku samo jednom“. Dakle, ljudi se boje da pogrese da donesu odluke, da tvrde nesto, sto iz objektivnih razloga, jer cesto oni koji cesto lose odlucuju brzo odlete iz organizacije, sto iz nedostatka kulture o postenim pogresnim odlukama. Ona je veoma vezana za onaj prethodni problem o strahu ulazenja u konflikt. Tim lideri moraju da podsticu responzabilizaciju svojih timova, svako u svom domenu. Sto vise se delegira sefu, to su organizacije sporije, centralistickije i despotskije, dakle nezdrave za rad u njima

Peti, najvisi sprat: Nefokusiranje na rezultate. Odavno verujemo drugima, ulazimo u pozitivne konflikte, radimo po zadacima a ne da utrosimo vreme i naucili smo sta je to odgovornost, ali mozemo i dalje da budemo stetni za organizaciju, jer mozda nase delovanje se ne podudara sa ciljevima organizacije. Vucemo na neku nasu stranu iz sujete, iz lopovluka, karijerizma. Zacrtavamo neke skroz ili polu sopstvene ciljeve umesto da se trudimo da izvrsavamo ono sta se od nas trazi. Cesto se to desava i iz plemenitih razloga, jer mozemo da se ne slazemo sa ciljevima organizacije, ali u tom slucaju, ne treba da vucemo na svoju stranu vec da se vratimo svojim sagovornicima koji su nam te ciljeve i saopstili i produbiti ih, diskutovati ih ili cak i opovrgnuti ako su losi.

Ono sto je najvaznije je da se ne treba drzati slepo ovih 5 principa, ne zato sto su oni pogresni, vec zato sto prvo moramo biti intimno ubedjeni da su oni korisni za organizaciju a onda kao posledicu i za nas, a tek onda da delujemo. Ako se drzite ovih principa jer tako pise u knjizi, to nije dovoljno, verovatno cete uciniti vecu stetu nego korist.

Ako želite da odslušate:

Advertisements

One comment on “Piramida problema u timovima

  1. Povratni ping: Veština predlaganja, a ne praznog ogovaranja | Markus Maki

Zatvoreno za komentare.